很多人或者企业吃过“数字化”的苦，花了很多的资金和精力，但是一直“久久无功”，甚至谈“数字化”色变。作为帮助企业数字化建设10多年的公司，我们也目睹了数字化建设在不同企业间参差不齐的落地效果：很多企业得到了数字化建设的“红利”，给企业风险管控、目标管控、业务提效方面提供了很大的支撑和赋能，但也有部分企业确实受到了“数字化”的“荼毒”，在“数字化”的落地上一直不顺，企业内部在“数字化”的推进上也一直“疑云密布”。
相同的“数字化“产品为什么结局差异如此之大？我们认为以下三个观点在企业中存在不同的认知误区：
1、“数字化是一把手工程”
其实这并不是说数字化建设就是一把手说了算，而是要从“一把手”身体力行。纵观数字化建设优秀的企业，其高管有三件事是需要持之以恒践行的：
⫸ 会经常关注系统数据，而不是线下统计数据；
⫸ 会主动提“数字化”的要求，比如我要管什么，或者我要看什么，会不断反馈“数字化”的管理需求；
⫸ 会不断在内部提要求，强调“数字化”的应用场景和要求。
这种方式会影响整个企业数字化建设的“生态环境”，形成自上而下的意识同频、思想同频，上下同欲者胜。
2、“数字化是助力效率提升的”
事实上，这句话本身毫无问题，但是有时这句话容易被“妖魔化”。
大家“冷漠”数字化建设的原因之一就是工作量的增加，比如明明口头就能汇报清楚的事情，却要按照格式整理成系统语言；比如明明可以一周后再整理或者以后再按需考虑的事情，却要在系统中及时录入；再比如原来可以很简单的描述，用系统规范之后发现增加了很多“必填”，大家的一致感觉就是工作量增加了。
“数字化”意味着大家要改变过去熟悉的工作方式，虽然感觉被“束缚”，但实际上绝大部分数字化系统的复杂规则更多是为了承载“风险规避，规范业务，统一语言”的要求。当然，“人性化”的系统设计是需要进化的方向，数字化体系建设也是一个双向奔赴的过程。
3、“数字化不是一蹴而就的”
部分企业上线数字化系统后便希望管理水平能够立马上台阶，拉齐和标杆企业的能力段位，但常言道“一口吃不成个胖子”，数字化建设成功的背后有很多影响因素，比如当前企业的资源配置、企业的发展阶段、公司的制度建设等，成功的“数字化”需要结合企业的发展需要和发展现状来整体规划布局。
成功的数字化项目展现出的数字化能力也是不断迭代的，从1.0到2.0再到3.0……分节奏、分阶段做每个版本的落地，确保有的放矢，扎实推进，根据自身的轻重缓急和资源保障，逐步实现“数字化”和业务和集团的战略有效融合。
利用数字化技术（例如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等）和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法即是数字化转型。
从这个定义里面拎出两个核心点：
注意：业务重塑是根本目标，数字化技术只是工具和手段，不能本末倒置。
概括一下就是：数字化转型是由数字技术的广泛传播所引发和形成的组织变革。换句话说，数字化转型是一个有投入（数字技术的传播）、过程和结果（组织变革）的过程。而在实际应用中，数字化转型对每个组织来说都是一个独特的旅程，具体过程在很大程度上是由组织文化以及组织架构弹性来决定的。这也就是为什么数字化转型总是没有一个确定的、可复制的路径的原因。
